客戶服務為何糟糕

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  • 客戶服務為何糟糕

  • 發布時間:2017-1-19    文:

  • 任何一家公司,不管它是賣什麽的,都會說服務很重要。但是今天,為什麽客戶服務還是這麽糟糕?很簡單,因為,雖然顧客們抱怨多多,也上網發了無數憤怒的帖子,並且還有很多東西都在影響著這些公司的聲譽,但就是沒有足夠的激勵因素能刺激它們做出改進。

    很多完全有能力提供良好服務的公司之所以選擇不這樣做,不是因為它們貪汙腐化,也不是因為管理失敗,而是因為它們覺得糟糕的客戶服務是樁好生意。

    舉個例子,一家公司如果完全沒有競爭對手,即使服務不到位,它也沒有任何損失。那麽,在客戶服務上花錢—超出最低限度的—就是浪費。有線電視供應商就是最好的例子。它們長期以來占據壟斷地位,顧客因為沒有別的選擇隻能忍受它們不以為然的態度。因為這一點,它們在居民心目中的“喜愛程度”隻比蟑螂差幾步而已。

    關於服務,以低價著稱的零售商沃爾瑪做得並不多,但是它的顧客期待的也不多。或者更確切地說,它的顧客對於服務有另外一套看法。沃爾瑪致力於給以最低的價格為消費者提供他們所需的商品,它所提供的服務正是那些拒絕所有致富建議的購買大軍所歡迎的。所以,隻要沃爾瑪持續以低價給他們提供商品,他們就會認為這裏的服務不錯,即使這沒有購物助理也不提供送貨。諸如好市多(Costco)和BJ’sWholesaleClub這類倉儲式量販店的流行,就說明了這一點。在這些地方,自助服務是王道。

    投入多少才算足夠

    在市場占據絕對主導地位,不是公司膽敢怠慢顧客的惟一原因。有時候,正是因為它占據的“地盤”不夠多,它才會這樣做。凱洛格商學院的管理與組織專業副教授迪尤爾(RobertDewar)說:“指望依靠快速增長而大出風頭的企業常常會這樣做。它們的理念是‘先把顧客引起來,然後再考慮招呼他們的事情’。這些公司會把最好的資源投入在銷售團隊中,而隨便派個小職員負責服務。”

    比這些膽敢失信於顧客的企業更普遍的,是根本承受不起讓所有顧客都滿意的成本的企業。按照前麵的假設,在持續追求成本削減的環境下,即使是那些在與顧客打交道時仍然相信美德至上的企業也會發現,這樣的美德實在是奢侈品,隻有那些為精英提供服務的企業才用得起。你若是想留住所有顧客,成本是極其高的。

    一家公司大部分的利潤其實都是來自相對較少的一部分顧客。有效的客戶關係管理項目能幫助企業找到這些顧客是誰,他們喜歡什麽,然後你就可以向他們大獻殷勤,包括給他們提供比針對一般顧客更好的服務。

    但是,有些管理專家就質疑這種意在將最好的顧客轉變為忠誠顧客的改進服務,能否為企業帶來相應的回報:很多文章都指出客戶忠誠度—企業改進服務的終極目標—並不像它聲稱的那樣是個賺錢機器。關鍵問題是,與采取很多別的提高運營效率的做法所帶來的回報相比,改進服務為企業所帶來的回報是比較小的。

    “在客戶服務方麵投入多少資金才算夠呢?”歐洲工商管理學院(INSEAD)的管理學副教授賴納茨(WernerReinartz)問道,“這筆預算最高是多少?關於這個問題,企業並沒有好好地想過。”確實想過這個問題的企業會意識到,最理想的預算當然是以能令利潤實現最大化的那個額度為限,多一分也不加。“公司越是以利潤為重,他們就越可能會問自己,‘也許我們不應該過度投資在客戶服務上?’”賴納茨補充道,“聰明的企業就能夠理解這個概念,一定程度上的不滿意是企業不可避免的事情。”

    惡劣服務不是偶然

    當然,為了避免收到憤怒的顧客發來的投訴電郵與惡劣評價,大部分企業還是希望能令自己的顧客高高興興,而不管這些東西會不會對自己的利潤產生直接影響。

    大部分希望在這方麵做好的公司都是因為兩大過失而翻船的。第一是沒有糾正會影響整個公司運營情況的大的管理錯誤,而一味將精力放在糾正尤其對客戶服務有突出影響的錯誤上。

    不久以前,Operations&Fulfillment雜誌對一百五十八家不同規模的公司展開了問卷調查,結果發現有超過四分之一的回複者(一半以上都是小企業)沒有正確評估過自己的客戶服務質量。“很多公司都鼓吹顧客第一的概念,但是對自身在客服方麵的表現卻一無所知。”迪尤爾說。

    即使對公司的客服質量進行了評估,最終匯總到決策者手中的信息也可能不準確。例如,迪尤爾警告說,由經理們開展的客服質量調查,其調查結論相當可疑,尤其是當這一調查與激勵措施掛鉤時。要確保其可信度,評估應該在各方毫不知情的情況下開展。還有就是,即使得出了一些潛在有用的數據,很多公司還是會從中得出一些錯誤的結論。常見的一個錯誤就是利用這個調查來評估員工的績效,即據此確定他是否是一個高效員工,而沒將重點放在進行這一個流程本來想要得到的結果上—讓顧客滿意。

    又一個錯誤是會計處理方法太粗糙。馬裏蘭大學史密斯商學院的市場營銷學教授拉斯特(RolandRust)強調,“你必須有能力將客服質量數據轉換成財務數據。”問題是,很多公司對於好的客服質量能給自己帶來多少收益,比其對於差的客服質量正在消耗組織多少成本了解得還要少。賴納茨說,“企業都很清楚評估客戶滿意度的方法,但是大多數公司都不知道怎麽把客戶滿意度與公司利潤連接上。”

    問題往往是因為組織狹隘主義—隻站在公司的角度而不是顧客的角度來看待服務(事實上是公司所有運營活動)—而造成的。迪尤爾回憶起20世紀90年代,英國航空公司(BritishAirways,簡稱BA)的CEO馬歇爾(ColinMarshal)站在普通乘客而非投資銀行家的立場審視了公司的經營之道,最後將這家剛實現私營化的企業變成了最受商務人士喜歡的航空公司。後來,艾林(BobAyling)取代了馬歇爾。艾林屬於那種高高在上的領導者,2000年,因為糟糕的服務導致BA的業務夥伴都棄它而去,艾林也因此下台。在現實中,艾林這種類型的領導者比馬歇爾那種更加常見。

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