品牌要做,更要活做、做活

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  • 品牌要做,更要活做、做活

  • 發布時間:2016-12-28    文:

  • 裴克為:呂院士剛才介紹了品牌策略的重要性,陳先生也分享了一些危險性並介紹了政府擔任的角色。我相信各位供應商也在想打品牌,考慮什麽時候打,怎麽打。我想問一下,品牌的建立對企業來說也是很大的負擔,那麽企業具體應該怎麽做?可以得到什麽樣的支持?什麽時候建立品牌?可不可以進一步給我們一些說明?

    呂政:第一,企業品牌是需要培育的,培育一個品牌需要一個很長的過程。在國內是有名的品牌,不一定是世界知名品牌,因為這裏麵有文化的差異、消費習慣的差異。中國培育世界的知名品牌,除了本身的產品要做得好,還必須要了解其他國家和市場的消費文化、消費習慣以及消費群體對產品持續的認可度,所以中國要培育品牌可能是一個非常艱難的過程。

    第二,培育品牌的基礎是在企業。政府是不是能夠有所作為呢?一個企業做出好的產品馬上就出現假冒偽劣商品,或者其他企業來抄襲,這樣就使知名品牌很快貶值了。

    另外,在稅收和創新政策上,希望政府提供更好的培育品牌的環境,包括商標保護等等。迄今為止,中國無論是消費類還是投資類的產品,真正進入世界領域的知名品牌還是很少的。像美國已經走出了200多年的工業現代化的曆史,而中國還處在學習、趕超和爬坡的階段。

    裴克為:陳先生也一直在歸納一些趨勢。中國作為世界的工廠,會不會出一些世界的品牌,您怎麽看待這個問題?

    陳永龢:我剛剛透露了一點點風聲。我們不要仍然保持井底之蛙的心態,世界之大,中國製造了一個非常奇特的奇跡,我們從農村爬到了工業化國家,在快速升級的工業作業方麵,我個人並不認為必須要學歐美200多年從零開始慢慢培養上來的路線,我並不認為這樣。我們慢慢變成世界的工廠,舉例來講,比如說富士康,富士康現在做所有Apple的產品,包括電腦、手機、ipads、iphoness全部是他做,我之前跟呂院士報告說,從來沒有想象過一個工廠會有70萬的人力,我見過上千家工廠,沒有一個工廠會超過40萬人。我們公司跟富士康也有生意往來,他的副總帶我去參觀。他的品管部門就有600位從台灣來的工程師,我就很奇怪地問他們,需要那麽多工程師生產比較高科技的產品嗎?他說,陳先生我們在做ipads的生產線,我們有80條生產線在生產。一條生產線標準配備120個人,我說一個ipads有必要要80條生產線嗎?怎麽可能那麽多呢?他說他們有三個廠,每一個廠有80條,我大吃一驚。你們也是做工廠的,當一個定單來的時候你們自己會暗暗的高興,會想我的生意這麽大。但他說的一點都不假,現在有十一個人跳樓就說明了問題,相信富士康一定是在日以繼夜的做。不到兩個月就賣了500萬台,肯定是他們在拚命的加班,加班受不了就跳樓。那家有40萬工人的工廠也沒有辦法接下這個定單,可以想象這個世界的生意之大。

    日後Apple的總裁換成中國人也不要吃驚。什麽意思?當你的企業做到某種程度的時候,我不相信富士康的老板不買Apple的產權,如果當他超過50億的時候就講請你下來我當總裁,這是很正常的。回過頭來講,品牌的建立有一個非常快速的渠道。我現在是一個小的工廠,客人發覺我非常誠實,他投資於我,過了幾年我們優秀工廠的投資人反過來要投資你了,意思是說我把你的通道買斷了,你的品牌是我的了。這是一個非常快速的捷徑,所以說各位不需要心裏麵想用漫長的旅程建立渠道或者建立一個品牌,其實是沒有必要的。世界上有很多並購的意向,像IBM,我們中國的聯想並購了IBM,我們把IBM的部門並購過來的時候,把美國的渠道也拿過來了。因此我在中國刻苦製造出來的時候利潤就比你高,所以別人想跟我拚也不拚不過。

    張睿:我剛才跟陳先生說我打算加入他的粉絲團,我還沒有說他就知道我的想法了。我覺得的確是這樣,因為製造業利潤比較低,如果要有定價話語權就必須有品牌,做品牌是一個很艱難的、投錢很多的過程,如果自己做可能還沒有做起來的時候就已經死掉了。其實注冊一個商標很容易,有的人注冊一個商標,讓這個人做幾樣東西,那個人做幾樣東西,然後自己打廣告進賣場,但他是不專業的,他自己都不專業怎麽影響消費呢?我們2006年也試過,但是沒有成功。我覺得做品牌確實需要謹慎,除非你自己心裏比較有把握。你這個牌子賣點在哪裏,別人為什麽買你這個品牌而不買他那個品牌,你有什麽比別人強的競爭力,如果你什麽都沒有就注冊一個牌子那就是在浪費錢。

    我被陳先生猜中的那一點就是我自己也在中東找代理商,在培養自己的渠道。環球資源6月初在迪拜有一個展會,我買這個展會是給代理商買的,我過去配合他宣傳,要在那邊給他鋪渠道。我們做這個產品很多年了,從2004年就開始做,很了解這個產品,這個產品的原料是在非洲哪個國家哪個市場做的我們全部都知道。所以我們在產品上麵是非常有優勢的。而我們的代理商是本地人,他有很多的社會關係。1月份的展會邀請他來的時候,他的親戚朋友到展會上來,都認識他,我們覺得他是一個有人脈的人,他可以去推廣。他可以在迪拜先開一個店,以這個店為基點,向中東其他國家和非洲國家輻射。我們現在是逆向地去培養客戶了。如果我把他培養起來了,一個品牌是我們共同注冊的,他也會依賴我。在一些特殊的地區,比如說穆斯林地區,它不像美國那樣比較容易接受其他國家的人,它是比較排外的,也不輕易地批準你加入他的國籍,這就讓我們到那邊開發市場很艱難。所以我們要找當地人,把利潤給他,培養他,讓他做起來。其實他做起來了我們的利潤也就出來了,我們是這樣想的。所以說小企業隻能憑智慧來做。

    裴克為:這種方法在台灣、香港和韓國都有類似的例子。我跟肖總也交談過,品牌不僅僅是全世界的品牌,可能上市公司也需要公司自己的品牌,你們怎麽來想品牌的問題呢?

    肖衛榮:我非常同意陳先生和張女士的一些關於品牌的觀點。大家想不想做品牌呢?都想。能不能做成?不知道。因為大家心裏都有一個結。目前中國真的很成功的品牌太少。像聯想收購了IBM的PC,但是現在他很成功的嗎?也不一定,應該講還沒有那麽成功。華為在通訊領域,它的專利現在已經是中國第一,世界第三,他的R&D支撐他在通訊領域做成一個品牌。這兩個企業在中國來講還是值得尊敬的兩個企業,因為他們是在完全競爭的行業裏頭做到今天。

    在座的各位可能是電子領域的,現在海爾、TCL可能做的規模也很大,但是他們現在的品牌形象在海外可能也還是在一個艱難的儲備過程當中。如果以清華同方自己目前的定位來說,我們做不做品牌?我們想做。在海外做不做?我們也在做。現在成功嗎?還不成功,因為現在中國的消費電子企業在海外做成品牌的成功案例還沒有。我們不希望價格被別人控製,我們不希望沒有任何的渠道,所以說這是一個艱難的過程,是一個痛苦的選擇,但是大家都想去做。

    其實支撐品牌的真的是我們的研發。因為我們就消費電子這個行業來講,核心技術美國、日韓排第二,台灣排第三,中國排第四,沒有研發確實很難支撐品牌成長。大家都有這樣積累的過程,大家都在不斷的做R&D,可能現在做的少,但積累的過程是有的。剛剛張女士提到的一個問題,我們在海外收購了一個品牌,就像聯想收購了IBM的PC,但是它還不成功。我們看到做DV的兩大巨頭公司,HL收購了北歐的一家公司,Apple收購了德國的一個品牌,但是他們一點都不成功。也許各個行業不一樣,我覺得做品牌的過程實際上對企業本身來講是在培養一支具備管理品牌能力的團隊,就像我們做研發,如果不去做怎麽有能夠做好R&D的人呢?這個事是長期的積累,是很辛苦的。

    大家知道之前日本有一大堆的消費電子品牌,韓國有LG、三星,政府的支持是一個很大的力量。中國政府也可以重點投一兩個,這也是一種幫助,政府的支持是一定要的。

    第二塊,現在我們怎麽樣去做積累。大家可以看到產業鏈從之前在日本、美國、德國,然後轉到了南美,再然後到了東南亞,現在到了中國大陸。南美有一個很失敗的教訓,產業鏈在他的市場的時候,他沒有把R&D和他的品牌建立起來,所以南美現在不行了。現在製造業在中國大陸和東南亞,我們能不能積累一批我們自己的品牌?或者說我們培養出自己的核心技術能力。品牌和科技是支撐中國品牌走出去的很核心的兩個關鍵因素,說不定哪一天中國品牌就真地走出去了。

    這是我們的想法,我覺得很艱難。每一個人的理解都不一樣,麵對的都是自己的選擇。但是我想還是會有一批企業,盡管道路艱難,但還是會堅持地做他們認為是正確的事情。謝謝。

    裴克為:建品牌的確是一項要花時間的工作,而且政府扮演的角色也讓我聯想到最近邀請的一個來自歐洲的買家。他說雖然中國生產的產品是非常非常優秀的——中國作為世界的工廠,在這個行業裏麵的人士都非常清楚——但是海外很多國家的消費者一看到“中國製造”字樣的品牌,他的印象就是物美價廉,這也會造成一定的障礙。你要改變消費者心目中的想法也是不容易的,也是需要時間的。其他亞洲四小龍也做了很多類似的推廣,但我不敢說是非常成功的。

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