品牌本質:心智資源之爭

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  • 品牌本質:心智資源之爭

  • 發布時間:2017-1-19    文:

  • 正如破譯基因草圖有利於人類控製遺傳病一樣,通過解析品牌的基因能使我們更清楚地看清品牌的本質,從而避免品牌方麵的遺傳病。

    一個品牌的定位就是它的品牌基因。比如說冷酸靈牙膏就做得不錯,它有一個很健康的品牌基因,即始終堅持“抗過敏,冷熱酸甜都不怕”。

    企業定位≠消費者定位

    聯想代表什麽?這個大家不用做調查都知道,想買電腦第一想到的就是聯想,反之,看到聯想也能第一個想到電腦。代表“電腦”就是聯想品牌的基因,這也正是聯想手機不會成功的根本原因,因為聯想做電腦太成功了,以至於消費者已經對聯想進行了定位,它不屬於手機。

    這裏最值得警惕的是,企業看待品牌與消費者看待品牌是不一樣的。

    對聯想的員工而言,聯想代表著自己的企業,對於消費者而言,聯想就是擺在桌子上的那個東西—電腦。既然企業人把聯想看做企業,那麽自然地企業能製造電腦也就能製造手機。

    但是消費者完全不同,他一旦認定聯想是電腦,就不會改變自己的心智,不會在意聯想的手機。消費者對企業定位之後,最無謂的行為莫過於試圖改變這一點。

    聯想不可能代表手機,這不是產品的問題,不是管理的問題,也不是投入的問題,而是關於消費者心智模式的問題。

    聯想這個時候延伸進入手機領域,隻會斷送掉自己原有的心智資源即聯想代表電腦這一認知優勢,戴爾、惠普、康柏會乘虛而入。正是聯想手機的推出,為對手打開了機會之門。

    另一方麵,在顧客的心智階梯中已存在太多的手機品牌,聯想手機作為後來者也不可能有好的階梯位置可占。大家要買手機,在心智階梯中的選擇已經遠遠不止七個品牌了,有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、TCL、波導、科健等等。

    這是最要命的事情,當消費者不認為有把你放進心智階梯的必要時,除非低價,否則你是打不進去的。隻有消費者才能造就企業,聯想再好的團隊、再好的管理、再多的資金都不會奏效,甚至投入越大災難越大。為什麽呢?聯想手機的推廣,隻會破壞原來代表電腦的心智資源。

    從這個意義上來說,聯想手機失敗得越快對聯想越有利,萬一不幸有了一點點小成就,反而會誘使企業發力前行,越陷越深。康佳就已經被手機拖進去了欲罷不能,長虹也被空調拖住了,這些企業如果還不盡快做出戰略性的決斷,前景將會遇到挑戰。

    由於延伸產品領域,當年許多美國大企業都栽過大跟頭。20世紀60年代末,IBM做電腦賺了大錢,通用電氣很眼紅,大舉投入進軍電腦領域,結果全軍覆沒。後來IBM忘掉了對手的教訓,發現施樂做複印機掙了很多的錢,於是也大舉投入推出IBM複印機,最終一樣在浪費無數金錢之後全軍覆沒。

    因為IBM在顧客心智中的定位就是電腦,而施樂的定位是複印機。要命的是這種品牌延伸現象像流行病毒一樣,又從IBM傳到了施樂身上。施樂從70年代初開始大舉進入IBM所在的電腦領域,不同的是它在電腦業頑強地堅持了20多年,然而結果還是一樣的,顧客堅持施樂就是複印機,令施樂大遭重創。

    盧梭和黑格爾說,作為政治人物萬萬不可違背“公眾意誌”。在企業經營上,顧客對品牌的認知就是公眾意誌。施樂為此奮戰了20年也不能改變,隻是浪費的金錢數字創造記錄而已。施樂後來岌岌可危,要靠做假賬才能生存。

    這樣的發展史,很值得我們的聯想學習。特勞特根據自己的親身經曆,寫了《大品牌大麻煩》這本書,就是希望後來者從大品牌產生大麻煩的曆史中學習到教訓,從而可以避免有些災難。畢竟“忘記曆史的人,必將重蹈覆轍”。

    讓品牌成為代名詞

    任何成功的品牌都占有一塊心智資源,這是品牌的基因。戴爾占領的心智資源是“直銷電腦”,雖然它現在已經是全球PC的老大哥了,但還是繼續在自己的領地擴大份額。

    中國的EMS是一個成功的“快遞”品牌,大家曾經幾乎把EMS當動詞使用—“我把文件EMS給你”,這是EMS成功的標誌,即一個品牌能夠成為某個代名詞,它將在很大程度上壟斷這塊心智資源。但是EMS這個品牌要有新的戰略來激活現有的基因,因為加入WTO後國際快遞公司紛紛進入中國市場,它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位。

    可口可樂品牌之所以是世界上最有價值的品牌,就因為它成為“可樂”的代名詞。我們看到很多小孩想吃果凍的時候,他會怎麽說呢?他說“媽媽我要喜之郎”,喜之郎就變成了“果凍”的代名詞。

    順便說一句,喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業範式,即使是入世以後它也不用怕任何競爭對手,因為它牢牢地占據了“果凍”這個心智製高點。

    孫子在他的《九變》篇裏講到了一個大智慧,很值得我們重視,就是“無恃其不來,恃吾有以待也,無恃其不攻,恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不來,但我要準備好使對手不可攻。

    “恃”在哪裏呢?“恃”在搶先占領心智資源。因為高露潔成功地搶占了“防止蛀牙”這一戰略製高點,所以佳潔士就放棄了和高露潔正麵攻搶“防蛀”山頭,在這個山頭上高露潔已不可攻了,已被高露潔成功注冊了。所以中國入世後的三五年保護期內,中國企業應該幹點什麽呢?應該集中兵力去搶占心智資源。

    很遺憾,大多數企業利用這種保護期內的競爭度不強進行多元化,甚至是品牌延伸。因為有了保護,所以競爭還遠不夠白熱化,國內的需求仍然很龐大,多元化與品牌延伸的短期效果立竿見影。比如說娃哈哈、春蘭,都是大而不當的發展,大家還把這樣的企業當做成功模式。

    實際上中國的大競爭時代至少要在三五年之後才真正到來,並且那也隻是個起點而已,現在的市場環境和以後比起來就像開茶話會一樣輕鬆。品牌延伸及多領域擴張的企業,大多在構築屆時無一險可守、無一山頭可待的局麵。

    克勞塞維茨對戰爭的定義是:戰爭是迫使敵人服從我們意誌的一種暴力行為。他接著又論述怎樣才能使對方服從我們的意誌,除了把對方打擊到無力抵抗之外,還有兩種情況可選:一是對方認為勝算的可能性不大,二是獲勝的代價過高。

    當我們能夠控製一塊心智資源的時候,我們就可以讓對方感到勝算不大,或者獲勝的代價過高,這樣就會反過來,將促成講和的局麵,也就是對方將服從我們的意誌,接受我們的標準。

    像喜之郎這樣的強勢品牌,因為它牢牢地控製了果凍這個品類,任何一個外國企業都很難打敗它,甚至也不會想去打敗它。因為打敗喜之郎太不合算,還不如以參股的方式幫助它發展,借助它在消費者心目中代表著果凍品類去更好地賺錢。

    三笑牙刷就是這樣,因為在牙刷業的強勢地位使得高露潔俯首稱臣,從而把競爭對手轉化成了最大的盟友。原因隻有一個,三笑擁有了“牙刷”這一心智資源,高露潔就得花大代價來合作。

    大家可以看到更多搶占心智資源的企業。你看箭牌代表了口香糖、柯達代表了膠卷,反之亦然。當我們有小創傷時,我們會說用邦迪而不必說用創可貼,這說明邦迪已經是一個強勢品牌。

    你看麥當勞擁有“美式快餐”、肯德基擁有“炸雞”、必勝客擁有“比薩”……全聚德也是值得投資的,因為它有一塊很值錢的地皮—“烤鴨”。全聚德的潛力無限,它還可以走向全球,搶占外國人的心智資源

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