品牌力驅動全球化

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  • 品牌力驅動全球化

  • 發布時間:2017-2-9    文:

  • 中國企業走向全球市場是一個必然趨勢。2011年中國企業的海外投資金額高達600億美元,2012年的前兩個月,中國企業海外投資案例有15件,總金額占全球的13%之多。達成全球化的手段有很多:並購、出口、策略聯盟等。然而這些做法能提升銷售,卻不能直接建立屬於中國的強勢品牌。卡洛斯·格恩先生曾做過一個測試,將同樣的車冠以不同的品牌拿給消費者評判,結果出現了不同的價格判斷,這個價格差就是品牌力。對於正在走向全球化的中國企業來說,將帥過河的關鍵一步還是打造品牌力。

    轉變銷售導向的思維

    你會在中東、歐美、南美的大多數地區看到中國品牌的身影。但是如果我們再看全球消費者心目中的理想品牌,有沒有中國品牌呢?很少,排位很低。這是一件令人沮喪的事情,因為如果你沒有品牌力,一旦遭遇到危機,你的品牌離開就離開了,沒有人會關心和惦記。並且當你碰到競爭的時候,你幾乎是沒有籌碼的,價格戰是唯一的出路,也最終是一個自殘創新力和持續發展能力的過程。

    品牌的成功有兩個層麵:1.銷售量;2.品牌力。前者帶來成交量,後者帶來溢價或利潤率。大多數中國企業都很看重銷售,一直走以價格換市場的路子。在中國初期的市場這麽做可能還是行得通的。尤其一些中國的成功企業有一些共性就是比較彪悍,抓住了中國的發展節奏,突飛猛進地搞銷售,把握主場的優勢。但是在這些企業離開中國進入全球市場之後,這種主場優勢就沒有了。全球化以後,再把中國本土的做法搬到全球,就是一個謬思了,這就像美國企業若想在全球照搬本部的模式也是行不通的。尤其中國企業對品牌和營銷是沒有信仰的,質疑花大價錢打造品牌是否值得。

    可以說,銷售強而品牌弱的現狀是中國企業的沉屙,在品牌金字塔上,最底層的內涵是對品牌的知曉,再往上分別是:願意購買,認可和信任,很多中國品牌都還隻停留在底層的知曉或購買階段,然而要讓消費者達到認可和信任,形成飽滿的金字塔形狀,還亟需提升。全球化風雨欲來,銷售導向的思維受到了挑戰。

    相信數據及借用外腦

    銷售導向的思維也帶來了另一個弊端,那就是讓企業更多地關注經銷商和渠道商,而忽略了終端真正的購買者—消費者。雖然很多中國企業也會說“以消費者為中心”(ConsumerFocused),但其實說得到卻做不到。最通俗地來說,黑心商品、毒奶粉……這些行為就絕不可能是以消費者為中心的。這些產品是損害消費者利益的,怎麽可能是“以消費者為中心”的呢?如果走向全球化,這些做法對企業都是致命的,企業不可能做了這些還能活下去。

    一方麵,正是因為不注重消費者,所以中國企業會覺得市場調研是沒有用的。另一方麵,也因為中國長期是這些企業的本土市場,企業會覺得調查的結果都是它們已知的東西,這導致它們過往沒有好的調研經驗,也沒有訓練出企業運用數據來擬定策略的機製。一旦進入不熟悉的國外市場,就根本找不到方法來理解當地的消費者和文化。

    幾年前中國政府在北美市場做了一個自認為非常成功的公關案例,但結案報告卻顯示在美國市場,人家都覺得我們很好笑。我們的預期、投入的資金竟然和實際的反饋差了這麽多,這就是文化的差異。進入國際市場之後,我們必須調整自己的視角,在這當中數據和調研是一個很好的朋友,中國企業要相信練就判讀運用數據、協助判斷、擬定策略的能力。因為某些經營管理思維的長期缺位,中國企業現在可能還沒有培養出自己的內部人才,那麽也不要著急,世界的經驗告訴我們,一個很重要的捷徑是借用專業。寶潔和一些全球500強企業為什麽能成功?原因就在於可以運用好服務型專業公司的外腦。

    打造全球化的品牌策略

    要成為一個全球品牌,在思維上得要先宏觀,再微觀。宏觀指的是在你創造品牌的時候,就應該想好你這個品牌是可以推到全球舞台的,它的一些品牌願景和內涵是符合全球消費者的心理訴求的,比如星巴克的“綠色地球”和索尼的“給全人類帶來娛樂”;而微觀指的是你要能夠在當地市場落地,這就好比一個人在熱帶穿著草裙,在冬天穿著棉衣,本質上仍是同一個人。一個企業必須要做到全球的任何一個市場都“人格不分裂”,隻是你對不同市場可以有不同的表現手法以傳達品牌理念,同時滿足消費者的需求,比如可口可樂在歐洲市場就會弱化自己的美國品牌背景,但是在其他市場卻會強調這個,以突出美國夢的品牌內涵。

    你需要知道如何管理自己的品牌形象,但千萬要注意你不可以國外和國內的形象和品牌內涵完全不同,隻有品牌名稱一樣,這是很可怕的。而要做到這樣的一致性,很重要的一點是要有品牌願景,因為隻有當你有了全球皆準的品牌願景,才能確保品牌“人格不分裂”。全球大企業一定都有自己的品牌願景和行為準則,大多都會著眼於企業所服務的消費者和存在的社區。並且這些理念不隻是在本土有效,而是適應全球的,這可以有效地設定企業和員工的行為標準,設定企業“為與不為”的準則。很遺憾,如果我們提問那些走到海外的中國企業的願景是什麽?他們的回答大部分是和消費者無關的,他們的答案簡而言之就是關於要賺多少錢。

    要長草很快,但養育參天大樹則需要積年累月。大樹有細密而紮實的年輪,而野草即便滿坑滿穀,一個寒冬就可以寸草不存。如今我們談這些,正是因為對如日中天的中國企業有期待,期待中國品牌的全球百年大業。

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