雙品牌戰略的1+1=3效應

  • AG国际厅正發生著什麽

  • 雙品牌戰略的1+1=3效應

  • 發布時間:2017-2-9    文:

  • “如果把沃爾沃品牌和山東臨工品牌加起來,我們的銷售額在中國排名第一……絕對的市場第一。”沃爾沃建築設備全球執行副總裁EberhardWedekind在接受《世界經理人》采訪時自豪地說。沃爾沃建築設備進入中國至今恰好十年,盡管是最晚進入,但卻拔得頭籌,而且其占沃爾沃集團中國總收入至2010年時就已達84%左右,成為沃爾沃集團在中國發展最為成功的業務。

    “十年前,中國對於沃爾沃建築設備而言隻是一個進口市場,十年後,這裏已經成為我們的第二個本土市場。”EberhardWedekind認為,支撐這一快速成長的,除了沃爾沃建築設備以自有品牌迅速占領中國的高端市場外,還在於2007年對中國本土品牌山東臨東的收購,並且以雙品牌戰略進而覆蓋中低端市場。

    2002年沃爾沃建築設備以獨資的身份進入中國市場,2003年在上海金橋開發區設立了第一個生產基地,並逐步由完全進口組裝轉向高比例國產化。包括沃爾沃建築設備在內的跨國巨頭基本壟斷中國工程機械的高端市場,並且開始下探中國本土企業的天下—中低端市場,收購本土企業則是常規手段。2006年,沃爾沃建築設備宣布收購山東臨工70%股權,後者為具有40年曆史的中國第四大輪式裝載機生產商;2007年沃爾沃建築設備又向山東臨工增資,將後者注冊資本增加到9600萬美元。

    EberhardWedekind表示要將山東臨工打造成第二個國際品牌。

    當時,這一收購被比作一個要“進山”,一個要“出海”,雙方情投意合。值得一提的是,同時期凱雷收購徐工一事鬧得沸沸揚揚且最終無果,但沃爾沃建築設備收購山東臨工出奇得順利。山東臨東董事長王誌中曾經指出,保留臨工品牌、輸入沃爾沃先進的技術並且不限製臨工產品在海外銷售,這三點促使了中國相關政府部門批準了這項收購。

    正式合作後,2007年前三個季度山東臨東的產品產量同比增長約25%,產品銷量增長近30%,利潤更增長50%以上。然而,外資帶給中國本土企業不僅僅是資金,更是品牌、管理和文化的輸出。2008年,山東臨工正式推出“創國際化臨工,建可信賴品牌”的新品牌戰略,試圖以品牌驅動來改變中國企業以往以產品驅動的國際化戰略。結果,2011年山東臨工裝載機出口量為中國第一,出口額達1.26億美元,並且業務也遍及全球六十多個國家和地區;2012年1~4月,出口比去年同期增長104.07%。此外,2010年,首批自有品牌的挖掘機係列產品推出,實現了山東臨工由傳統的裝載機製造商向全線工程機械產品供應商的突破。業內人士評價道:“無論是從戰略規劃、企業運營、技術創新還是從品牌建設等軟實力方麵,雙方整合的各種細節上,都是一個典型的示例。”

    EberhardWedekind透露,就沃爾沃雙品牌戰略而言,山東臨工是其在全球的第一個實驗,目的就是為了滿足不同客戶群對產品不同的需求。這個實驗在第一年就顯現成效,2007年成為沃爾沃建築設備曆史上最成功的一年,其銷售額、產品銷量和主要收購項目數量都創下新的曆史記錄;2010年沃爾沃建築設備在亞洲的銷售收入翻了一番,並且亞洲成為其全球最大的市場。當時公司首席執行官托尼?海爾山稱:“通過收購臨工,我們在亞洲市場站穩了腳跟。”

    “要把山東臨工打造成第二個國際品牌。”EberhardWedekind指出,山東臨工對沃爾沃建築設備而言,不限於簡單滿足中國市場,目前也在全球銷售山東臨工品牌的產品。

    沃爾沃的收購整合秘訣

    EberhardWedekind在擔任沃爾沃建築設備全球執行副總裁之前,為其亞洲區總裁,也親自參與了對山東臨工的收購以及雙品牌戰略的製定。在與《世界經理人》的對話中,他闡釋了這個戰略成功的背後故事。

    不該整合的就不動

    《世界經理人》:實施雙品牌戰略,沃爾沃建築設備如何在內部進行協調?

    EberhardWedekind:合作當中是需要做大量的協調工作,我們主要設立了兩個機製,第一個是最高層戰略性決策的合資董事會,一年開會兩到四次,我本人也是其中一員;日常業務則由雙品牌委員會負責,沃爾沃和臨工都有代表加入,我本人擔任主席。雙品牌委員會討論涉及雙品牌的所有問題,比如品牌定位、產品定位、產品的規劃設計、采購、生產以及分銷渠道。從實際運作來看,這兩個層麵的委員會很好地解決了問題。

    《世界經理人》:收購之初麵臨的主要阻礙是什麽?當時山東臨工有近兩千位員工,你們如何去協調,如何保持雙方高效地溝通?EberhardWedekind:剛開始大家確實有很複雜的感覺,都覺得“這個改變對我來說意味著是什麽呢”。但是在過去的幾年裏,我們有非常大的進步,雙方對品牌的互相合作有了全新的認識。

    我們當時做了一個非常有必要的事情,就是收購之後並沒有把管理層替換掉,而是完全保留管理層,沒有派一個歐洲人進去,甚至連董事長都沒有派。我們完全信任臨工的本土管理層,他們過去的運營也非常成功。基於他們對本土市場的了解和規劃,大家坐在一起共同規劃、製定戰略、共同執行,這才是對雙方最有利的。同時為了更好地推動雙方公司間的技術交流,我們建立了一個名為臨工整合辦公室,負責更加日常的溝通和協調。

    就目前而言,這是一個很成功的模式,我們會保留。

    《世界經理人》:現在山東臨工是作為一個獨立的公司在運作,將來隨著它的全球戰略不斷推進,是不是要全麵與沃爾沃整合?

    EberhardWedekind:沃爾沃和臨工其實已經整合了,比如,我們的生產都是在一個場地上進行的,後勤等方麵互相合作。但是,進行全方麵的整體整合,我覺得不一定是個有智慧的事情。我們有兩個不同的品牌,從價值和產品差異化來說,一旦全麵整合,就不一定能夠有效地去滿足客戶需求。

包裝設計公司食品包裝設計公司 品牌策劃公司 包裝設計公司 品牌設計公司 食品品牌策劃 上海品牌設計 上海品牌策劃 上海營銷策劃公司 上海包裝設計公司 品牌策劃 營銷策劃公司

COPYRIGHT © www.theprogressproject.com ALL RIGHTS RESERVED. DESIGN:SUNSON PLANNING