隱形冠軍的新路徑

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  • 發布時間:2017-6-21    文:

  • 《中歐商業評論》(CBR):對於消費者來說,很多隱形冠軍的產品往往並不起眼,它們深深隱藏在價值鏈的“後方”發揮著作用,因而人們通常在最終產品中無法辨認出它們的存在。然而目前,越來越多的製造商積極推進“要素品牌戰略”,從幕後走向前台,你對這一趨勢如何看待?長期看來,隱形冠軍的隊伍會明顯萎縮嗎?

    赫爾曼·西蒙(後稱西蒙):對於那些用戶無法直接看到、在最終產品中“消失不見”的產品,“要素品牌”確實是個令人感興趣的策略,英特爾公司的微處理器和戈爾公司(Gore-Tex)用於戶外服裝的薄膜便是兩個著名案例。然而,這個策略卻不可被隱形冠軍廣泛采用。究其原因,首先在於最終產品生產商的抵製,例如汽車行業的巨頭們不希望自己的汽車上出現顯眼的配件商標;其次,大多數元件太微不足道,推行“要素品牌戰略”收效甚微;再次,最終產品生產商即原始設備製造商通常對元件了如指掌,足以分辨好壞,而最終客戶對此卻並不在意。以汽車為例,汽車裏有數不清的配件,最終消費者卻漠不關心。我並不認為隱形冠軍的數量會因為要素品牌現象的存在而顯著減少。

    CBR:你的研究表明,大多數隱形冠軍能夠較好地應對經濟蕭條和經濟危機。經過了前兩年全球經濟危機的洗禮,你所觀察到的隱形冠軍企業在發展路徑上出現了怎樣的新特點?

    西蒙:隱形冠軍當然也不能免受經濟蕭條和經濟危機的影響,但它們的全球化策略為其提供了分散風險的有效方法。最近的危機表明,世界各地的發展情況迥然不同。擁有均衡的全球投資組合的公司,尤其是在亞洲占據很強市場地位的公司,表現明顯優於那些隻注重區域發展的公司。事實證明,全球化是分散風險的有效手段。新興市場順應全球化的趨勢高速增長,風險自動得以分散。全球領先的傳動與控製專家博世力士樂(BoschRexroth)就是一個很好的證明。經濟危機以前,該公司預測其在亞洲市場的收益會在2018~2020年左右超過歐洲。經濟危機之後,該預測在2011或2012年就有望實現。隱形冠軍的收益在全球的分配會日趨平衡,並逐漸擺脫對國內市場的依賴。

    CBR:隱形冠軍的發展往往表現出明顯的跳躍式軌跡。你認為這種規律主要和什麽因素相關?所在行業的破壞性技術發展對此影響大嗎?

    西蒙:隱形冠軍企業不同於多元化經營的大型企業。大型企業多呈持續性發展,而對於隱形冠軍企業來說,重大革新、進入新市場或一次新收購都可能意味著收入的大幅提高。同時,破壞性技術發展則可能會給隱形冠軍帶來嚴重風險。輝達(Reflecta)便是一個典型的例子。直至20世紀90年代,輝達一直是幻燈機市場的領軍者。後來,電子投影儀取代了幻燈機,輝達卻未能完成從光學機械幻燈機到電子投影儀的轉變,從而在市場上銷聲匿跡。

    CBR:輝達的案例讓我們知道,不善於應對破壞性創新的公司會遇到威脅。除此以外,還有哪些公司較好地應對了破壞性創新的挑戰而成功轉型?

    西蒙:另一個例子就是輝柏嘉(FaberCastell),這家公司曾是計算尺市場的龍頭。如今的年輕人已不知道計算尺為何物,但直到20世紀70年代末,小學生們還人手一把。僅僅幾年間,計算尺就被電子計算器擠出了市場,輝柏嘉卻仍成功地存活了下來,這多虧了其書寫用品在全球堅實的市場地位。通快(Trumpf)也是一個成功轉型的案例,它曾是全球領先的生產商,專門生產機械金屬切削機床,即所謂的步衝輪廓機。自20世紀80年代末起,機械切割設備開始為激光切割設備所取代,通快於是開始研發自己的激光設備。這不僅鞏固了其市場領先地位,還使公司得以發展壯大,在接下來的20年中,公司資產增長至20億歐元。如今,通快不僅銷售機床,還把工業激光發展為一項獨立的業務。

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