中國企業陷於坡頂困境

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  • 中國企業陷於坡頂困境

  • 發布時間:2017-6-21    文:

  • 2003~2007年間,中國GDP始終以高於9%的增長率高位運行,而PPI和CPI也不斷創出新高。

    為了避免經濟由過快轉為過熱,防止通貨膨脹,國家采取了一係列通貨緊縮的貨幣政策。

    2007年來先後15次上調存款準備金率,由2007年初的9%上調至17.5%。雖然進入2008年第三季度以來,央行兩次下調了存款準備金率,但是工行、中行、建行、交行和郵政儲蓄銀行的存款準備金率依然高達17%,其他商業銀行的存款準備金率為16%。

    這些從緊的貨幣政策會給中國經濟以及中國經濟體製下的企業帶來什麽樣的影響呢?在這種經濟環境下,中國企業,尤其是中國的中小企業該如何應對呢?

    一、處於全球危機下的中國企業

    我國政府實施緊縮的貨幣政策以來,各個行業麵臨著一次更加徹底的洗牌。我國的企業,尤其是中小型企業麵臨著空前的危機。生存還是毀滅,這個問題的選擇恰恰是我國企業所無法逾越的鴻溝。

    2008年上半年,我國累計貿易順差下降了11.8%,淨減少132.1億美元,最終導致我國沿海外貿加工中小企業瀕臨倒閉。國家發改委中小企業司有關負責人稱,全國2008年上半年有6.7萬家中小企業倒閉。作為勞動密集型產業代表的紡織行業,中小企業倒閉超過1萬家,有2/3的紡織企業麵臨重整,導致超過2000萬名工人被解聘。

    “在當前的經濟形勢下,中小企業麵臨諸多困難,最大的困難是成本不斷上升而需求又在緩慢下降,或者說需求的增速在下降”,高盛中國區首席經濟學家梁紅表示。這是最近一段時間以來業界的基本共識。自2007年以來,我國貨幣的升值區間已經打開,而上升通道仍在持續中,這使得我國的原材料成本上升和出口渠道受製的狀況表現得極為明顯。為了控製通脹壓力,央行采取了回收流動性的貨幣手段,進而導致國內消費形式不明朗,企業普遍出現融資難,這在中小企業群中表現尤為嚴重。

    對於當前中小企業麵臨的困境,我國中小企業協會會長李子彬用“三九天”來形容:“今年下半年和明年上半年是冬季裏三九天,度過這個‘三九天’,春天才能到來。”

    中小企業都存在融資難的問題,全國政協副主席白立忱認為,應該加快多層次金融體係的建設,盡快推出創業板,進一步推行金融體製改革,擴大商業銀行對中小企業的支持力度,尤其要發展針對中小企業的中小型商業銀行。

    不少深處困境的企業都希望寄托在政府身上,希望依靠政府政策的轉變來幫助自己渡過難關。不過,寄希望於政府政策或者出口退稅政策改變目前困境是很不現實的,對於企業來說,最重要的是要實現轉型,提高管理水平。中小企業有一些是家族式的管理方式,隨意性很大,造成管理混亂,特別是在成本管理、財務管理、質量管理等基礎性管理方麵都不到位,因此必須要規範化。

    二、中國企業遭遇五大坡頂困境

    所謂坡頂困境,是指企業發展到一定階段或高度後開始出現發展緩慢或停滯不前甚至下滑的狀態或現象。在緊縮經濟形勢下,我國企業遭遇的坡頂困境主要體現為五種形式:商業模式坡頂困境、品牌成長坡頂困境、專業化坡頂困境、多元化坡頂困境以及國際化坡頂困境。

    1.商業模式坡頂困境

    在商業模式坡頂困境中涉及的關鍵因素是競爭模式。而競爭模式又涉及競爭形態及由此帶來的競爭效率。

    成本優勢存在與否是競爭形態的核心表現,涉及規模成本與成本高低等狀態。過去,我國企業的競爭力主要來自於低成本,但從2004年開始轉向高成本時期,企業的成本優勢在不斷喪失。清華大學中國經濟研究中心常務副主任魏傑說:“估計到2010年,我國企業競爭不可能再靠成本優勢,因此未來我國企業將從成本優勢轉向技術優勢。”

    2.專業化坡頂困境

    專業化發展道路的重要特點是一業為主,集中資源長期經營,由此培育出自己的核心競爭力機製,並形成和獲取相應的市場競爭優勢和市場占有份額。

    但在現實中,不少企業又常陷入專業化發展的困惑中,因為當企業發展到一定階段後,在所屬行業和領域,無論是產能規模還是市場占有率都位居前列,但卻難以滿足企業家讓自己的企業上更大規模的願望。其中有兩大關鍵點:難以擊敗和淘汰其他主要競爭對手而在業內形成寡頭壟斷,讓企業經營上升到自己期望的規模;與行業集群對手的競爭力差距難以拉得太大,導致利潤率難以滿足企業獲得更大發展的需要。因此,企業陷入進退兩難的坡頂困境中。

    3.品牌成長坡頂困境

    品牌發展有個完整的生命周期,包括創立、成長、壯大到衰落。但從我國企業的品牌發展來看,很多企業都在成長階段就出現發展瓶頸,即遭遇坡頂困境。從現實情況來看,10億元規模成為很多企業能否壯大的關鍵節點。其中一個重要原因是,企業發展到此規模後很多因素都要作出相應的調整,否則就會停滯不前甚至直接衰落,品牌在市場上走過一個興奮期後便進入老化狀態。為此,企業可以通過賦予其新的內涵並改變營銷策略來激活和重塑品牌。

    4.多元化坡頂困境

    在具備一定規模的我國企業中,目前有很大一部分是在從事多元化經營。其中有兩大原因:一是我國市場目前還沒有發展到全麵充分競爭階段,在很多領域進入門檻和風險都很有限,市場機會還很多;二是企業家們有種普遍心理,即業務“東方不亮西方亮”,這樣有利於企業降低整體生存與發展風險。但在多元化經營“看上去很美”的同時,不少企業也陷入了其所帶來的坡頂困境中,甚至遭受致命的打擊而導致企業一蹶不振。因為我國企業往往是在原有核心業務逐漸喪失競爭優勢的情況下介入多元化經營的,且對多元化戰略要素的駕馭並不嫻熟;各業務間關聯度差,且業務組合結構不合理;在內部管理能力薄弱的企業,多元化經營還將使其原本有限的戰略資源及管理精力分散,造成各項業務規模不大和競爭地位不高、核心業務難以助推新興業務競爭能力和贏利水平的提高等。

    5.國際化坡頂困境

    我國企業國際化是大勢所趨,尤其自2001年我國加入WTO後,我國企業的國際化進程進一步加速。但目前大部分企業包括一些國內一流企業的國際化之路都走得困難重重,不由自主地陷入了坡頂困境中。

    其中關鍵原因是我國企業在國際化戰略上深陷在了三大迷思中:一是路線難題,是采用“先難後易”還是“先易後難”路線,即先開拓發達國家市場還是發展中國家市場?其實主要應視企業自身競爭實力而定;二是國際化人才難題,是自己培養還是空降?我國企業的普遍矛盾心理是,自己培養則一時難以擔當重任,而空降又不放心;三是並購難題,是並購資產型的還是負債型的?我國企業有些盲目,甚至不顧及自己是否有能力消化。因此,要分清對象,做好評估,選擇好方式和時機,並注重文化融合及風險防範,以避免掉入陷阱。

    實證案例——格蘭仕:試圖走出坡頂困境

    格蘭仕是遭受商業模式坡頂困境的典型企業。在微波爐市場,格蘭仕的產銷量和市場占有率都是業內第一,具備規模和成本優勢,進而形成價格優勢。由此憑借“價格屠刀”所向披靡,依靠總成本領先戰略且隻用五年時間就成為行業巨頭。現在麵臨的發展瓶頸是有規模但回報率不足。格蘭仕究竟怎樣才能既保持現有的競爭優勢又能得到更多實惠?外界一直難以給出答案,格蘭仕自己卻在不斷探索,試圖從“大家電”切入,以點亮新的希望。

    由“價格屠戶”向“品牌先鋒”轉變

    20世紀90年代,格蘭仕自創“世界生產車間”模式,奉行“貼牌”戰略和苦行僧式的低成本擴張模式,專注於自己擅長的生產環節,舍棄自己無力顧及的研發、營銷環節,迅速成長為全球規模最大的專業微波爐製造大王。然而,在格蘭仕“價值摧毀理論”的引領下,雖然將競爭對手逐出了我國市場,但格蘭仕的利潤也在搏殺中不斷流失。在這種情況下,格蘭仕不得不謀求商業模式的轉變。提價是這種轉變的一個重要表征,這也成為其打造品牌的一個標誌。2007年,格蘭仕執行總裁梁昭賢正式對外宣布,將該年定為“品牌年”。格蘭仕由此進入了從“全球製造中心”到“百年企業,世界品牌”的過渡期。

    由大力整合裝備向推行“人才航母計劃”轉變

    1998年,格蘭仕將自己定位於“世界工廠”、“全球製造中心”,提出從競爭走向競合的理論。格蘭仕因此與250多家跨國公司攜手,整合了大量優秀的裝備和技術,依靠我國市場廉價勞動力等優勢,將生產成本控製到最低。但在2008年,市場形勢發生了翻天覆地的變化,原材料上漲,渠道商不斷侵蝕製造商利潤;LG等跨國公司已將生產線搬到了我國,他們的人力成本已經與格蘭仕無異,正不斷侵蝕格蘭仕的市場。資料顯示,在上海、北京等一線城市,LG已經逼近格蘭仕,雙方共同占據微波爐市場60%左右的份額,美的、惠爾浦和鬆下瓜分了剩餘的市場。

    為此,格蘭仕集團提出了“人才航母計劃”,此計劃目的在於招攬營銷、管理及技術骨幹型中高級人才,計劃不僅僅限於內地,格蘭仕集團常務副總裁俞堯昌曾表示:“有經驗的台灣人才和港澳人才也是招聘對象。”正是這個計劃,將誌高商用空調總經理潘亞平等行業精英歸於格蘭仕旗下。

    不過,在試圖走出坡頂困境、推行一係列新戰略的同時,格蘭仕集團也明顯地感覺到了轉變的陣痛,遭遇到了突圍的困惑。2008年以來,格蘭仕集團在空調市場仍不免頻出慣用的招數應付危機,從而給外界落下口實。或許,這就是企業要走向進一步成功所必須付出的代價吧!

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